Verbeteren, Veranderen of Vernieuwen

6 juni 2019

Veel verandermanagers zijn in werkelijkheid verbetermanagers. Een wezenlijk verschil dat nog wel eens onderschat wordt, door zowel veranderprofessionals als opdrachtgevers. En deze onderschatting leidt er mijns inziens toe dat veranderprocessen vaker dan nodig niet het gewenste resultaat opleveren. Dit onderscheid is voornamelijk van belang omdat een verandering een andere aanpak vraagt dan een verbetering, wat ook voor opdrachtgevers nog wel eens wennen is. Het vraagt namelijk lef om af te wijken van het eigen standaard repertoire, hiervoor is een goede analyse en een goed gekozen veranderstrategie noodzakelijk.

De orde van verandering

In de literatuur wordt onderscheid gemaakt in ordes van veranderprocessen. Deze ordes geven een indicatie over de diepgang van veranderingen en geven steun bij de strategiekeuze. Sommige onderzoekers komen met tweedelingen, maar in toenemende mate is er sprake van driedelingen. Hoewel tussen driedelingen soms wel wat verschil is, zijn er goed hoofdlijnen te ontdekken

Eerste orde verandering

Gesteld zou kunnen worden dat veranderingen van de eerste orde de minst diepe impact hebben. Het betreft dan aanpassen en optimaliseren van bestaande processen. Daarbij zoekt men het in het perfectioneren van wat er al is, gebruikelijke regels en procedures worden ingezet, zonder al te veel vraagtekens te zetten of er mogelijk andere perspectieven zijn van waaruit een vraagstuk benaderd zou kunnen worden. De huidige situatie is bekend, de problemen zijn onderkend en de oplossing is duidelijk. Boonstra noemt dit ook wel ‘verbeteren’. Als het voor een gewenste verandering volstaat om gebruik te blijven maken van bestaande kennis, is het verstandig het niet moeilijker te maken, maar voort te bouwen op hetgeen er is. Dit is aangenaam en vertrouwd op de korte termijn. Het risico echter bestaat dat organisaties te lang blijven voortborduren op bestaande paradigma’s, een eerste orde aanpak destructief kan worden, als het niet meer past bij de veranderde situatie. Eerste orde veranderprocessen zijn over het algemeen vrij goed planbaar, zowel voor wat betreft de aanpak als de uitkomst.

Tweede orde verandering

Tweede orde veranderprocessen zijn gericht op het verbeteren of veranderen van de organisatie of onderdelen daarvan, zoals structuur, cultuur en gedrag van individuen. Het zijn ingrijpende veranderingen waarin een transitie plaatsvindt van een bekende beginsituatie naar een geplande eindsituatie. De huidige situatie is min of meer bekend, maar hoe de nieuwe situatie er uit zal zien is nog niet geheel duidelijk. In deze veranderingen komen non-routine vraagstukken aan de orde. Tweede orde veranderingen kunnen ontstaan als een organisatie in de problemen is gekomen door te lang vast te houden aan eerste orde veranderingen: voortborduren op bestaande logica terwijl die niet meer passen. Meer van hetzelfde gaat niet meer, maar men kan zichzelf ook (nog) niet vernieuwen. Die impuls moet van buiten komen. De planbaarheid van tweede orde veranderingen is niet eenvoudig. De richting van een verandering is vrij goed te duiden, de uitkomsten wordt lastig. Ook is de weg van verandering lastig te plannen, er is immers sprake van non-routine vraagstukken en lerende omstandigheden. Doordat mensen in de organisatie daarbij buiten hun kennisgrenzen (Rother, 2010) treden is het vrijwel onmogelijk dit tot in details te plannen.

Derde orde verandering

Derde orde veranderprocessen houden verband met leren te leren. Men is dan niet meer afhankelijk van anderen of de omgeving om nieuwe ideeën en denkbeelden te ontwikkelen. De eigen ontwikkeling wordt op tijd georganiseerd voordat er sprake is van druk van buiten. Dit vermogen tijdig de eigen ontwikkeling te kunnen initiëren vereist dat er binnen een organisatie een diversiteit aan perspectieven en wijsheden aanwezig is, die tevens op constructieve wijze gebruik weten te maken van elkaars kwaliteiten (de Caluwé & Vermaak, 2014). Deze veranderingen vinden veelal plaats door mensen in zelfgekozen verbanden, in de vorm van betekeniswolken en door middel van ideeënsex (Homan, 2014). Ze gebeuren vaak aan de randen van, of in de schaduwzijde van de organisatie waar men zonder afstraffing controversiële vragen wil en kan stellen. De Caluwé en Vermaak (2014) stellen dat zo’n derde orde verandering wel kan plaatsvinden ín organisaties, maar niet als organisatie: zo’n systeemgrens werkt niet. Deze orde van verandering wordt door Boonstra (2018a) geduid als ‘vernieuwen’.

In onderstaande tabel zijn de verschillende ordes van veranderen weergegeven in trefwoorden, zoals de Caluwé en Vermaak deze hebben omschreven in leren veranderen, het handboek voor de veranderkundige.

Eerste orde	Tweede orde	Derde orde
Verbeteren van regels	Vernieuwen van inzichten	Ontwikkelen van principes
Aansluiten bij dominante rationaliteit (mono paradigmatisch)	Introduceren van andere rationaliteiten (multi paradigmatisch)	Omgaan met contrasterende rationaliteiten (meta paradigmatisch)
Instrumenten: aanpakken en procedures	Instrumenten: modellen, springboards en microkosmos	Instrumenten: dialectiek, meerstemmigheid en humor
Vaak gedreven door wens tot optimalisering/synergie	Vaak gedreven door achtergebleven adaptatie/transitie	Gedreven door een alertheid voor ontwikkeling/creatie
Bekende aanpakken voor bekende issues	Onbekende aanpakken voor bekende issues	Hanteren van ingebakken contradicties
Aanleren van betere acties, nieuwe instrumenten, best practices	Leren van alternatieve zienswijzen, verbreden van repertoire	Leren te leren, zelf te initiëren en te faciliteren
Zeer context gebonden maar goed gecodificeerd	Contingent toepasbaar in verschillende situaties	Breed werkbaar maar lastig expliciteerbaar

De ordes in trefwoorden (de Caluwé & Vermaak, 2014)

Meer weten?

Heb jij door het lezen van deze blog een herkenning waarom veranderingen in jouw organisatie misschien ook wel eens stroef verlopen? Vraag dan naar onze Changability veranderscan.