Veranderen zonder impact: De consultant met de hamer!

Mijn vakgebied is verandermanagement en continuous improvement. Termen die bij velen al een bepaalde negatieve associatie oproepen. Leren en ontwikkelen, klinkt dat al niet wat beter? Waar komt die vervelende bijsmaak toch vandaan?

Veel verandertrajecten mislukken (Boonstra, 2003), of brengen niet hetgeen er van tevoren van verwacht wordt. Mijns inziens heeft dat veel te maken met de eerdergenoemde eenzijdigheid in de benadering van vraagstukken. Veel vraagstukken worden niet met de meest optimale aanpak benaderd. Niet alles is een spijker, soms liggen er schroeven, popnagels of nietjes. Als er vervolgens toch wordt geprobeerd om een nietje met een hamer vast te slaan, is de kans groot dat het niet helemaal volgens wens gaat (soms overigens ook wel!). Veranderen wordt daarmee een lijdensweg, niet afgemaakt en zonder bevredigend resultaat. Niet voor de organisatie, nog minder voor de medewerkers, die raken ondertussen verandermoe, “omdat het toch nooit wat wordt”.

Ik zie het veel en vaak. Consultants, adviseurs, managers en business partners die een eenzijdige en beperkte visie hebben op het eigen vakgebied. Natuurlijk heeft ieder mens zijn of haar voorkeuren. Van daaruit wordt vaak een vraagstuk benaderd en worden oplossingen bedacht. Op zich hoeft dat niet verkeerd te zijn, de vraag is echter of daarmee de klant altijd de beste oplossing krijgt voor het specifieke vraagstuk.

Kleur bekennen

Leon de Caluwé en Hans Vermaak hebben de verschillende veranderaanpakken beschreven in een vijftal kleuren. Een vraagstuk binnen een specifieke organisatie heeft recht op een goede diagnose waaruit de meest passende aanpak volgt. Van een goede adviseur mag u verwachten dat hij of zij weet waar de eigen voorkeur ligt in veranderaanpak. Als deze voorkeur niet overeenkomt met de benodigde aanpak, zal hij of zij zelf de conclusie moeten trekken dat een andere adviseur wellicht de organisatie beter kan helpen. De adviseur zal dus kleur moeten bekennen!

Toch gebeurt het, keer op keer: we rollen best practices uit en zetten er een strakke planning op. We leggen alles vast in POP’n en we vertellen veel wat moet gebeuren in plaats van dat we luisteren.. In de vorm van instructies, trainingen, cursussen en workshops duwen en trekken we om mensen in beweging te krijgen. Houd op, probeer eens wat anders!! Vaak vraagt een vraagstuk om een andere aanpak.

Begin bij de diagnose

Heeft u te maken met een veranderingstraject dat moeizaam verloopt of misschien zelfs vast is gelopen? Niet de gewenste effecten heeft? Neem dan eens tijd om tot een goede diagnose te komen. Welke voorkeuren liggen er besloten in de organisatie, welke gereedschappen heeft de adviseur tot zijn beschikking? Wat wilt u met de verandering teweeg brengen en is dit in lijn met de aanpak die u hanteert?

Mocht u bijvoorbeeld naar zelforganisatie toe willen is het niet logisch om dit door middel van een top-down benadering op te leggen. Daar is een andere aanpak meer op zijn plaats. Bijvoorbeeld een lerende en ontwikkelende aanpak. Als u graag wilt dat medewerkers zich gaan ontwikkelen, volg dan eenvoudig de volgende stappen:

1. Geef richting
2. Stel vragen
3. Laat medewerkers nadenken en experimenteren
4. Geef ruimte om fouten te maken
5. Reflecteer (stel dus weer vragen)

Door niet altijd spijkers met koppen te willen slaan, slaat u de spijker op z’n kop. Veranderen kan echt op een manier waarbij energie op een goede manier vrijkomt: Door de juiste aanpak en met resultaat!

Harry Jonker heeft meer dan 20 jaar ervaring met veranderprojecten en is Lean Six Sigma Black Belt. Vragen over dit artikel? Neem contact op met Harry.