Proces verbeteren is cultuur veranderen

‘Jij bent al de zoveelste die ons dit komt vertellen.’ ‘Dit hebben we al zo vaak geprobeerd.’ ‘Dat gaat bij ons toch niet werken.’ Dit zijn reacties die we veel horen bij productiebedrijven waar we als UC Group van start gaan met een verbeterklus. We worden door de directies gevraagd om een specifiek probleem op te lossen, een verbeterprogramma te implementeren of tijdelijk een managementrol te vervullen, maar vrijwel altijd blijkt er meer aan de hand. En ligt het probleem toch ergens anders dan de directie aanvankelijk dacht.

Onbenut talent

De grondoorzaak van veel problemen is dat de kennis, ervaring en talenten van mensen niet wordt benut. Productiemensen zien zelf vaak heel goed hoe processen beter efficiënter kunnen worden georganiseerd. Ze willen hun ideeën hierover ook graag uiten maar houden hier mee op als ze het gevoel krijgen dat er niets mee wordt gedaan. Ze ervaren dan een kloof met leidinggevenden en ook op consultants knappen ze af. Die komen ze met veel bombarie vertellen wat ze zelf ook al wisten, gaan weer weg en alles blijft hetzelfde.

Verandermoe

Als wij worden gevraagd om bij een productiebedrijf een bedrijfskundig probleem op te lossen, zullen we altijd als eerste de ‘verandermoeheid’ bij de mensen proberen te doorbreken. Dit leidt namelijk niet alleen tot verspilling van talent, om welke verbetering dan ook duurzaam werkend te houden heb je hun betrokkenheid nu eenmaal keihard nodig. Pas als een nieuwe manier van werken wordt ‘gedragen’ door de mensen die het moeten doen, en onderdeel wordt van hun gewoontes en gedrag, zal deze pas echt beklijven binnen een bedrijf.

Belangstelling

Maar hoe bereik je zo’n cultuurverandering? Hoe zorg je voor betrokkenheid bij productiemensen voor wie jij de zoveelste consultant bent die ze komt vertellen wat ze moeten doen? Hierover zouden we bij UC Group inmiddels een boek kunnen schrijven, maar het begint wat ons betreft bij iets heel fundamenteels en dat is oprechte belangstelling tonen. Vraag aan mensen hoe ze hun werk doen. Vraag wat ze leuk vinden. Vraag hoe dingen in hun ogen beter kunnen. Hebben ze ideeën, doe er dan direct wat mee. Zodra mensen voelen dat ze worden gehoord komt er een geweldige positieve energie bij ze los.

De grootste problemen zie je bij bedrijven waar managers zich weinig op de werkvloer begeven. Je zult mensen van de UC Group daarom nooit in een kantoortje bij de directie zien zitten; we zoeken altijd een werkplek zo dicht mogelijk bij de werkvloer.

Rol leidinggevende

Wat ook belangrijk is voor een cultuuromslag is dat je leidinggevenden nieuw gedrag aanleert. Een interventie die we vaak toepassen is het introduceren van korte afdelingsmeetings aan het begin van iedere werkdag. We zorgen ervoor dat zo’n dagstart energie geeft, helderheid verschaft over de doelen van die dag en ruimte biedt om nieuwe ideeën in te brengen. Omdat de rol van de leidinggevende hierin cruciaal is, zullen wij deze hier uitgebreid in begeleiden. In het begin hebben we ook zelf een actieve rol maar al snel dragen we dit over aan het eerstelijnsmanagement. We geven uitgebreid feedback op z’n gedrag. Pas als alles loopt zoals het hoort, stoppen we met coachen.

Stug volhouden

Een laatste tip die we hier willen geven is om procesverbeteringen vooral goed te borgen. Al te vaak zien wij namelijk dat een nieuwe manier van werken naar verloop van tijd verwatert. Dat bijvoorbeeld de dagstart wordt overgeslagen omdat het ‘daar nu even te druk voor is’. Tegen iedere manager zeggen we: doe dit nooit! Voor je het weet komt de klad erin en ben je weer terug bij af. Dan worden werknemers bevestigd in hun mening dat verbeterprogramma’s in hun bedrijf ‘toch nooit gaan werken’. Het borgen van een proces doe je door deze goed vast te leggen in handboeken en softwaresystemen, maar vooral door stug vol te houden. En te laten zien dat het werkt. Pas als mensen positieve resultaten zien en voelen dat er van hogerhand met respect naar ze wordt geluisterd, zal een procesverbetering pas echt beklijven.

De industry experts van UC Group

Bovenstaand artikel is geschreven door Frank Dotman en Albert Dirkse, allebei lid van de zogenaamde Industry Tribe van de UC Group. Beide hebben een lange staat van dienst en hebben tijdens hun carrière verschillende rollen vervuld bij veel maakbedrijven. De industry experts van de UC Group zijn gespecialiseerd in zaken als productielogistiek, continu verbeter-programma’s, besturingsconcepten en Sales & Operations Planning (S&OP).