Leading Lean

Er is al heel veel aan Operational Excellence, Lean en Six Sigma gedaan en er is ontzettend veel over geschreven. Operational Excellence komt ook nog in vele vormen … CI (Continuous Improvement), TPM (Total Productive Maintenance), WCOM (World Class Operations Management) en er zijn er nog wel meer.

Gebrekkige besluitvorming geeft valse starts

De meeste verbeterprogramma’s zijn gebaseerd op een beeld van senior management over het inzicht en vaardigheden van operationeel management en de uitvoerende laag daaronder. Vrijwel altijd is dat beeld ietwat eenzijdig en zelden is het beeld helemaal compleet. Het senior management besluit dat er wat moet gebeuren en nodigt een aantal consultants uit om een aanbieding te doen. Daarbij wordt het ontstane beeld uitgelegd en wordt aan de verschillende partijen een aantal vragen gesteld over aanpak, kosten, doorlooptijd en de te verwachten resultaten. De gelukkige aanbieder maakt een enthousiaste start, gaat teamleaders en operators trainen in 5S, Lean, misschien wat Six Sigma, OEE of SMED en construeert op basis van een performance scan de meest prangende probleemgebieden die vervolgens na een prioriteringsslag in een pilot implementatie-plan terecht komen.

Herken je dit? Misschien heb je het zelf wel eens meegemaakt of van nabij mogen aanschouwen…? En … heeft het jou gestimuleerd om het ook op te pakken?

Training alleen is als een brood bakken van alleen maar meel

De les die ik geleerd heb is dat mensen vanuit een training prima begrip kunnen krijgen ergens over, maar het is gewoon niet goed genoeg. Ze begrijpen wel hoe het werkt, snappen het doel, de aanpak, de volgorde, de modellen en zijn meestal best snel enthousiast over het feit dat er iets staat te gebeuren en dat ze daar deel van uit mogen maken. Maar … ze zijn onzeker. Wie gaat er als eerste …?

Medewerkers zijn geen leiders

Dus … werknemers zijn toch vaak volgers en volgen liever hun manager dan een consultant. En … ze kijken echt wel eerst de kat uit de boom. En daarbij kijken ze dus eerst naar de katten boven in de boom.

Ziet men gedrag van management dat precies in lijn is met de boodschap van de consultant? Stopt management energie in voorinformatie naar de mensen toe? Doet management zelf mee in de trainingen? Laat management zelf ook verandering zien? Durven managers zelf een nieuwe invulling van hun rol te laten zien? Hoe gaat management om met de resource conflicten tussen “daily operations” en “het OpEx project”? Kan een manager schakelen van het geven van opdrachten naar het faciliteren van lerende individuen en lerende teams?

Pas als mensen voldoende van dit soort dingen “in het echie” zien gebeuren, sluiten ze zich een voor een aan en krijgen ze dieper geloof in zo’n project.

Kortom: OpEx projecten gaan (net als andersoortige projecten) – helaas – best vaak niet goed genoeg. Soms zul je achteraf terecht kunnen concluderen dat je niet de juiste consultant hebt gekozen. Maar vaker echter moeten wij concluderen dat het allereerste beeld niet 100% zuiver was. Het gaat er niet alleen om te leren wat verspillingen zijn en hoe je het proces aan moet passen. Het is zelden zo dat alleen onder in de organisatie vaardigheden ontbreken. Sterker nog … meestal gebeurt er in zo’n project bovenin de organisatie bij lange na niet genoeg om de daar aanwezige succesfactoren voldoende in te vullen.

Succesfactoren liggen ook bij het management

Natuurlijk is de kwaliteit en aanpak van de consultant superbelangrijk, maar succesfactoren liggen toch voor een groot deel bij het management. Je kunt continuous improvement niet in zijn geheel uitbesteden. Verbeteren moet nou eenmaal voor een groot deel uit je eigen spierballen komen.

Wat zijn dan die succesfactoren die bij het management sluimeren?

Hier vind je ze op een rijtje:

• Het uitstralen van “wij willen allemaal hetzelfde” – en zo geloofwaardigheid opbouwen;
• De opbouw van coachende vaardigheden – en zo mensen vertrouwen te geven;
• Veel kennis over “hoe moet het werk gedaan” – om waardevolle observaties te doen;
• Het creëren van een open cultuur – om signalen van een ieder te waarderen;
• Het inzetten van managers in training – en zo het draagvlak te borgen;
• Het faciliteren van het leren van intensief en interactief teamwork – om te laten zien zien dat ontwikkelen van vaardigheden voor iedereen een uitdaging is – en meer trainers te kweken.

Zo kunnen managers al coachend het gedrag van hun medewerkers de goede kant op managen. De technische kant van OpEx kun je initieel wel inkopen, maar de gedragsverandering moet voor een groot deel van binnen komen. Da’s een lange reis, maar wel een hele mooie reis, en dat hoeft dus ook helemaal niet heel snel te gebeuren.

Hoe je managers dat leren? Daarvoor zul je een externe coach binnen moeten halen, die je managers op sleeptouw neemt. En da’s geen eenvoudig werkje, want dat gaat natuurlijk ook alleen maar als er voldoende coaching op gedrag van binnenuit is … door de algemeen directeur/ CEO of COO.

En je COO moet dat allemaal eigenlijk natuurlijk ook al eerder geleerd en gedaan hebben om er succesvol in te zijn … Zo niet … Tja dan weer een coach binnenhalen.

Maar bovenaan beginnen …!! De readings checken, eventueel vaardigheden vergroten en dan pas een laag voor laag en productfamilie voor productfamilie een plan voor de hele organisatie ontwikkelen.

Mooi werk man!!! Mooi werk vrouw!!!