Hoe word ik een waardevolle manager in de logistiek?

Geschreven door:

12 januari 2017

In de tweede aflevering uit een serie van 3 artikelen staat Frank Dotman, Lean Six Sigma Master Black Belt bij UC logistics & fulfilment, stil bij een aantal onderwerpen binnen veranderprojecten. In het eerste artikel werd gekeken naar werkplezier en bevlogenheid.

In dit tweede artikel kijken we naar wat nu eigenlijk de toegevoegde waarde van een logistiek manager is in een lean bedrijf en wat u allemaal kunt doen om een echt waardevolle manager te worden in de ogen van alle stakeholders.

Logistiek manager: is er ruimte voor kwaliteit?

Hoe komt het toch dat toegevoegde waarde in logistiek zo moeizaam is? Veel contracten gaan toch maar weer elke keer over de prijs en pas in tweede instantie over de performance. Laat staan over de toegevoegde waarde.

Ik herken het uit mijn vroege jaren in productie in de jaren tachtig. Het ging om de kosten, de kosten en nog eens de kosten. Als je geen kostprijs voorsprong had, en niet de laagste prijs was je niet in business. Voor kwaliteit was nauwelijks ruimte, op tijd werd toen zelfs door de klant nog niet echt belangrijk gevonden. In de juiste hoeveelheid? Daar had niemand het over. Laten we dat vooral niet veroordelen, het is een heel natuurlijk gevoel: grote batches maken lage kosten en lage kosten zorgen voor marge.

Dat is in productie stap voor stap veranderd. Werd eerst het bedrijfseconomische voordeel van goede kwaliteit onderkend. Daarna was het de beurt aan op tijd leveren en vervolgens in de juiste hoeveelheid leveren.

Wordt een waardevol logistiek manager

Verstand komt met de jaren

De wereld in productie werd zich pas bewust van het voordeel van goede kwaliteit in de jaren tachtig. Ik heb het zelf intens mee mogen maken bij Philips. Eerst een nulfoutendag, daarna doelen stellen (Quality is free – Philip Crosby; 1979).

Goldratt, TPM, lean thinking – het werkt!

We werkten aan een kwaliteit management systeem (Q1, de voorloper van QS9000 en ISO/TS) en aan uitvalreductie. Ook werkten we aan betrouwbare machines en onderhoud (TPM). Statistical Process Control (Voorloper Six Sigma) werd ingevoerd en reduceerden de batchgrootte. Tot veler verbazing, het werkte! De kwaliteit ging omhoog, klanten hadden minder defecten in hun producten en mede door ons toedoen kon onze klant meer auto’s verkopen.

Het voordeel van een goede “On time delivery” heb ik mee mogen maken bij Polygram. Wij hadden daar Eli Goldratt (The Goal; 1984) met zijn club over de vloer gehad. Dus kleine batches vanuit de aansturing in de productieplanning. Daardoor betere flow en kortere doorlooptijden en een grote verbetering van on time delivery naar ons DC in Hannover. Dus betere beschikbaarheid in de platenwinkel en meer verkoop. Dezelfde ervaring deed ik op bij SaraLee|DE, door sneller (en beter) om te stellen konden we kleinere batches produceren en konden we sneller reageren op de vraag uit de markt. Met minder lege schappen als gevolg. Dus wederom tot veler verbazing – het werkt!

Leveren in de juiste hoeveelheid maakte ik mee in de jaren negentig in de automotive bij Eaton en bij Microtronic, na publicatie van “Lean Thinking” (Womack & Jones, 1996). Klanten wilden heel precies bij elk shipment de juiste aantallen van de juiste artikelnummers ontvangen om die dezelfde dag nog te verwerken. We voerden samen met middle management en de medewerkers Kaizens uit om processen in productie te verbeteren met grootse resultaten. Het volume is inmiddels vertwintigvoudigd – dus geen onduidelijkheden… Het werkt!

En in de logistiek werkt het ook. Dus u moet niet op de kosten drukken, maar zorgen dat uw mensen werken op oorzakelijk niveau: kwaliteit, op tijd leveren, in de juiste hoeveelheid, verspillingen elimineren, betrouwbare machines en processen.