De directie van Brink XL werd ondersteund bij het herwinnen van controle door processen te optimaliseren en efficiëntie te verbeteren in het vervoer van handelsgoederen met incourante maatvoering, met opdrachtgevers voornamelijk uit bouwgerelateerde seizoensleveranciers.
Deze case laat zien hoe de directie van een transportbedrijf weer “in control” kwam. Het bedrijf richt zich op het vervoeren van handelsgoederen met incourante maatvoering en bedient vooral bouwgerelateerde leveranciers met een seizoensgebonden karakter. Het resultaat van de onderneming stond al enige tijd onder druk. Het werken op meerdere locaties zorgde voor efficiëntieverlies en afstemmingsproblemen. Daarnaast bemoeilijkten verschillende administratieve systemen, het ontbreken van (real-time) operationele gegevens en het gebrek aan stuurinformatie de beheersing.
Twee jaar eerder besloot de directie te investeren in een nieuw Transport Management Systeem (TMS) en vrachtwagens te voorzien van boordcomputers. Tegelijkertijd werd organisatorisch gekozen voor een centralisatie: de overgang van autonoom gestuurde vestigingen naar een centraal gestuurde onderneming. Deze noodzakelijke reorganisatie met her-automatisering bracht echter veel problemen met zich mee.
De overgang naar centrale sturing vereiste een andere werkwijze van zowel de directie als de staf. De implementatie van het nieuwe systeem en de boordcomputers verliep traag en leverde tijdens het proces niet de gewenste stuurinformatie op. Bovendien werd tijdens de implementatie een klantenpakket verworven dat 8% van de jaaromzet vertegenwoordigde, maar een zware wissel trok op de operatie. Ondertussen vergde de herfinanciering van het bedrijf veel managementaandacht, en de onderneming kwam onder bijzonder beheer bij de bank.
Na de samenvoeging van verkoop en planning op één locatie was er nog weinig samenwerking, wat leidde tot aanzienlijke verliezen tot en met juli van dat jaar. Halverwege het jaar werden de administraties samengevoegd, maar dit maakte vergelijking met voorgaande jaren lastig. Hierdoor had de directie moeite om prioriteiten te stellen, en men werd meegesleept in de waan van de dag.
De situatie was urgent bij aanvang van deze opdracht. De bank had de voorgestelde plannen afgewezen en dreigde de kredietfaciliteit in te trekken. Er was al een interimmer ingezet om de planners te begeleiden in het gebruik van het nieuwe TMS. Planners hadden echter geen inzicht in de omzet per vrachtwagen en geen prikkel om op marge te sturen. Service ging ten koste van beladingsgraad. De opdracht was daarom duidelijk: het bedrijf weer in “control” brengen.
Het transportbedrijf bevond zich in een kritieke situatie met aanzienlijke verliezen, inefficiënties en een gebrek aan stuurinformatie. Om de organisatie weer onder controle te krijgen, werd een integrale aanpak gehanteerd. De cross-dock activiteiten bleken een belangrijke oorzaak van het verlies door slechte aansturing, wat leidde tot laadfouten en schades. Dit werd aangepakt door één centrale planning in te voeren en actief te sturen op retourlading, wat resulteerde in een betere opbrengst per vrachtwagen per dag. Daarnaast werd besloten om klanten die minder dan twee procent van de omzet bijdroegen een tariefsverhoging van vijf procent op te leggen.
Ook ervaren capabele directieleden kunnen grip op de situatie verliezen. In deze beschreven business case kwam het doordat te lang was voortgeborduurd op een beproefde werkwijze. In een veranderend speelveld ontbrak het aan adequate, tijdige bedrijfsinformatie.
De maatregelen tot herstel werden opportunistisch genomen maardroegen niet bij tot meer inzicht. Door te helpen met interpreteren van beschikbare gegevens en deze om te zetten naar stuurinformatie, was de directie weer in staat de juiste prioriteiten te stellen.
De financiële situatie vroeg om directe en structurele maatregelen. Samen met de directie werd een vergelijkbare historische dataset opgezet om trends in bruto-marge, omzet per klant en omzet per vrachtwagen te analyseren. Dit bracht aan het licht dat de loonkosten relatief harder stegen dan de omzet en dat het veranderde orderpatroon zorgde voor inefficiënties. Offertes werden herzien met een hoger minimumtarief per losadres, en klanten met lage marges werden geconfronteerd met een tariefsverhoging of de beëindiging van de samenwerking. Daarnaast werd binnen de personeelskosten bespaard door streng de pauzestaffels uit de CAO toe te passen, wat een reductie van drie procent op de personeelskosten opleverde. Deze maatregelen brachten structuur, kostenreductie en verbeterde marges.
Op basis van het distributiepatroon en de geografische ligging werd vastgesteld welke vestiging het meest geschikt was om de totale overslag uit te voeren. Deze concentratie bracht aanvankelijk meerkosten met zich mee door standplaatswijzigingen van chauffeurs en extra voorhaalkosten voor distributie naar Noord-Nederland. Toch leverde de samenvoeging operationele voordelen op door schaalgrootte in overslagactiviteiten en eenvoudiger aansturing. De nieuwe locatie van de cross-dock lag bovendien 50 kilometer dichter bij het economisch zwaartepunt.
Een cruciale stap in deze oplossing was de verkoop van het te sluiten bedrijfspand. De schaalvoordelen van de samenvoeging werden pas volledig merkbaar nadat aanvullende reiskosten, vooral uren, niet meer vergoed hoefden te worden. De korte- en langetermijnmaatregelen werden samengebracht in een beknopt plan en met succes door de directie aan de bank gepresenteerd.
