Bouwblokken voor een digitale transformatie in de maakindustrie

De digitalisering is in volle gang. Elke dag zien nieuwe initiatieven het levenslicht. In de maakindustrie zie je grote verschillen tussen verschillende ondernemingen. Soms lijkt het wel of digitalisering draait om het introduceren van nieuwe technologie omwille van de technologie. Dat kan niet de bedoeling zijn. Het moet gaan om de business: toegevoegde waarde leveren aan klanten met tevreden medewerkers en een mooi financieel resultaat tegen acceptabele offers (milieu, duurzaamheid, etc.). Digitalisering brengt daar nu al grote veranderingen in teweeg en gaat nog veel grotere veranderingen brengen. Bedrijven die nu niet aanhaken, gaan afhaken. Zeker in de maakindustrie.

Digitalisering is geen ICT-feestje maar behoeft de aandacht van het topmanagement !

Zes belangrijke bouwblokken die een rol spelen in een digitale transformatie. Deze blokken moeten op de agenda staan van het managementteam van iedere onderneming in de maakindustrie. Onderstaand een korte introductie van de verschillende bouwblokken.

Bouwblokken voor een digitale transformatie:

• Digitale strategie
• ICT
• Productietechnologie
• Productontwikkeling
• Verdienmodellen
• Organisatie & Verandering.

Digitale strategie

De digitale strategie van een onderneming staat niet op zich maar hangt nauw samen met de algemene strategie. Daarbij komen vragen aan de orde als: waar gaat onze markt heen, wat is de rol die onze onderneming daarin gaat spelen en hoe kunnen we de balans vinden tussen de gewenste strategische ontwikkeling en het (digitaal) aanpassen van de onderneming.

De digitalisering heeft grote invloed op het toekomstperspectief van iedere onderneming en daarom is er een wisselwerking tussen de digitale strategie en de algemene strategie. De digitale strategie is niet louter een uitvloeisel van de algemene strategie. Tegelijkertijd legt de digitale strategie vast hoe een onderneming haar digitalisering vorm wil geven. Er worden keuzes gemaakt hoe men de digitalisering wil aanvliegen.

• Beginnen we met het optimaliseren van de klantbeleving, interne procesverbeteringen of ontwikkelen we nieuwe verdienmodellen met gedigitaliseerde producten. Alles tegelijk is gedoemd te mislukken dus keuzes zullen moeten worden gemaakt.
• Lopen we voorop of volgen we de ontwikkelingen in de markt?
• Brengen we deze ontwikkelingen onder in een aparte entiteit of in de bestaande organisatie?
• En wat betekent dit voor de medewerkers, het belangrijkste bezit van iedere organisatie? Hoe nemen we hen mee?

ICT

De ICT-infrastructuur van de onderneming vormt een belangrijke spil in het digitaliseringsproces. Sommige partijen propageren dat het beschikken over een moderne ‘cloud-structuur (alle soft- en hardware in de wolken) een randvoorwaarde is om digitaal te zijn. Volgens mij is dit één van de vele keuzes die men kan maken.

Een zeer belangrijk thema in de maakindustrie is niet zozeer de infrastructuur maar juist het datamanagement: hoe gaan we met onze data om en hoe benutten wij deze in onze interne – en externe (op de klant gerichte) processen. Moderne software stelt ons in staat om tijdens het ontwerpproces gegenereerde data te gebruiken in het gehele bedrijfsproces vanaf de verkoop t/m de service. Deze functionaliteit biedt grote voordelen voor zowel klanten als de interne organisatie maar wordt in het algemeen nog zeer schaars gebruikt.

Het implementatietraject van deze functionaliteit is een project op zich dat enkele jaren vergt voor een volledige afronding.

Daarnaast genereren gedigitaliseerde producten veel data waarmee waarde kan worden gecreëerd voor (nieuwe) klanten. Een zeer sprekend voorbeeld hiervan is Rolls Royce. Vliegtuigmotoren registreren wereldwijd de weergesteldheid met behulp van sensoren. Deze data worden met een app ter beschikking gesteld aan gezagvoerders die deze informatie gebruiken om hun vluchtroute voor te bereiden.

Productietechnologie

Productietechnologie ontwikkelt zich razend snel. Computer Aided Manufacturing kennen we al veel langer maar tot voor kort hadden we nog een programmeur nodig om de machines te programmeren. Integratie van de ontwerpsoftware (CAD) en de machinesoftware (CAM) maakt produceren steeds eenvoudiger.

Nieuwe productietechnologieën zoals 3D-printing maken het mogelijk om met korte levertijden producten te maken in kleinere series. Bovendien kunnen er vormen mee worden gemaakt die

tot nu toe onmogelijk waren of slechts met behulp van veel tijdrovender technieken. De inzet van robots of cobots (coworking robots) levert een steeds grotere flexibiliteit op en maakt efficiënter produceren mogelijk. Hiermee wordt het concurreren met lagelonenlanden gemakkelijker en komt produceren in eigen land weer binnen handbereik.

Dit laatste is in het bijzonder zeer interessant voor de gespecialiseerde toeleveranciers (‘jobbers’) die een product of bewerking leveren op specificatie van de klant. Uit onderzoek blijkt dat de NL toeleveranciers sinds 2000 slechts ca. 1/3 van de groei van de Nederlandse hightech industrie naar toe hebben kunnen trekken. Het overige is verdwenen naar het buitenland zoals de Oost-Europese landen. Voor deze toeleveranciers kan vergaande automatisering een deel van de oplossing bieden. Zie ook mijn artikel “Digitalisering biedt kansen voor de toeleverancier”.

Productontwikkeling

Internet of Things (IoT) maakt het mogelijk om producten van sensoren te voorzien èn de daarmee gegenereerde data te versturen naar een datacentrum ter verdere verwerking. Dit schept de mogelijkheid om geautomatiseerd de voorraad bij te houden (in je koelkast) of thuis de lampen te schakelen wanneer je bijna thuis bent.

In de industriële omgeving geeft het de mogelijkheid om processen nauwlettend te monitoren zodat storingen aan machines en verspilling van materiaal kunnen worden voorkomen door tijdige vervanging van slijtende onderdelen. Bovendien verschaffen de sensoren inzicht in de aard en hoeveelheid waarin het betreffende apparaat wordt gebruikt door de klant. Dit kan helpen om het product door te ontwikkelen in lijn met het gebruik van de klant.

Verdienmodellen

Bij de ontwikkeling van verdienmodellen gaat het nog altijd om het leveren van waarde aan de klant tegen nieuwe en/of betere opbrengsten (financieel, personeel, milieu) voor de organisatie. Het gaat niet primair om de technologie maar om de extra klantwaarde.

Nieuwe verdienmodellen zijn het middel om de extra klantwaarde om te zetten in verdiensten voor de onderneming. Dut kan in de vorm van meer (nieuwe) omzet of kostenbesparingen waardoor de (bruto- of netto) marge toeneemt.

Rolls Royce genereert waarde met een heel nieuw product door de door de sensoren gegenereerde data ter beschikking te stellen in een nieuwe app. Andere vormen van nieuwe verdienmodellen zijn het voorspelbaar onderhoud (‘predictive maintenance’), service op afstand (‘remote service’) en het ‘verdiensten’ van producten (‘servitization’).

Bij voorspelbaar onderhoud wordt het preventieve onderhoud gestuurd op basis van data die door een machine of apparaat worden gegenereerd. Het grote voordeel hiervan is dat het leidt tot minder stilstand en minder schade en dus lagere kosten. Doordat machines aangesloten kunnen zijn op het internet is het voor fabrikanten mogelijk om de status van de machine op afstand te observeren en/of te bewaken. Vervolgens kan men de klant ondersteunen zonder dat men direct naar de locatie van de klant moet gaan.

Het concept van ‘servitization’ is gericht op het leveren van een dienst en niet van een product: de machinebouwer verkoopt ‘uptime’ in plaats van de machine. In een extreme variant kan de machinebouwer zelfs afrekenen op basis van het aantal geproduceerde producten (’outcome based model’). Zie ook mijn artikel over servitization.

Een nieuw verdienmodel betekent behalve aanpassingen aan het product etc. altijd aanpassingen in de organisatie. Additionele diensten aan de klant vragen per definitie om andere activiteiten, gedrag van medewerkers en veelal zelfs andere medewerkers. Daarmee komen we bij het laatste bouwblok van digitalisering.

Organisatie en verandering

De digitale veranderingen hebben invloed op de 3 hoofdelementen van iedere organisatie:

• Processen
• Infrastructuur (IT-systemen, huisvesting, machines, …)
• Organisatie (medewerkers en alle andere ‘stakeholders‘)

Processen kun je met een zekere inspanning veranderen en de technologie wijzigen, lukt ook wel. Maar één van de belangrijkste elementen wordt gevormd door de interne organisatie. Keer op keer blijken veranderingen moeizaam door een organisatie te kunnen worden geloodst. Veranderen ligt nu eenmaal niet de menselijke aard.

De uitdagingen zijn zonder meer groot te noemen: Nieuwe mensen met nieuwe competenties aan nemen gaat niet vanzelf. In de huidige transformatie blijken de ontwikkelingen vaak sneller te gaan dan medewerkers op de werkvloer kunnen bijhouden. Competenties van de bestaande mensen behoeven ontwikkeling. En een technologische transformatie vergroot de generatieverschillen binnen een organisatie. Dit vergt derhalve veel energie en een gedegen veranderaanpak om alle medewerkers op gepaste wijze mee te nemen. Naast alle technologische ontwikkelingen vraagt een succesvolle digitale transformatie daarom een sterke focus op de organisatie.

Volstrekte toewijding van het topmanagement is een zeer belangrijke voorwaarde voor het slagen van de digitale transformatie. Zij dient het belang van het veranderingsproces sterk te benadrukken en aan te geven op welke wijze deze verandering vorm krijgt. Dit begint met een helder stappenplan en focus. Daarnaast spelen diverse andere factoren die bij ieder veranderingsproces aan de orde zijn.

Een digitale transformatie treft alle delen van de organisatie, haar producten, processen en alle ‘stake holders’. Vanwege die omvang neemt de transitie veel tijd in beslag en zijn heldere keuzes van belang. Wat moet er eerst en wat kan er als laatste? Wat betekent dit voor de medewerkers? Daarnaast spelen allerlei zaken als financiering, integratie van verouderde IT-systemen en -software ook nog eens een rol.

Waar te beginnen?

Zoals gesteld vraagt een digitale transformatie om een gedegen aanpak en voldoende tijd. Voor de aanpak is geen standaard stappenplan te geven omdat dit mijns inziens afhankelijk is van de specifieke situatie van de onderneming.

Het belangrijkste is dat men zich realiseert dat digitalisering van de onderneming aandacht behoeft en dat men daar zo snel mogelijk mee moet beginnen. In dat opzicht hou ik mij vast aan de uitspraak die ik optekende uit de mond van een CEO:

“We bestaan al 100 jaar maar als we nu niet veranderen dan redden we het geen 10 jaar meer”

Voor meer informatie:

Dick Weijman – Partner UC group

www.ucgroup.nl