Rapport ‘The conference board CEO Challenges 2015’

Zelfs de beste strategie is waardeloos als een organisatie niet de beschikking heeft over de juiste mensen om het uit te voeren (The Conference Board, 2018). Het wordt als één van de grootste uitdagingen gezien om de juiste mensen te werven die, naast de beschikking over de benodigde kennis en ervaring, ook nog eens passen in de specifieke bedrijfscultuur. Het is zaak om goede mensen aan je te binden en gebonden te houden. Leiderschap van werkgevers en managers is van cruciaal belang om hieraan te voldoen.

In ons persoonlijk leiderschap programma leer je te reflecteren op jouw leiderschap.

Met behulp van ontwikkelend leiderschap, waarbij leiders meer vragen hebben dan antwoorden, ontstaat door het faciliteren van ideeënsex (Homan, 2015) innovatie en wordt medewerkerstevredenheid vervangen door bevlogenheid.

Driedimensionaal denken

Maar eerst dit: driedimensionaal denken.

In de basis zal de manager een bruggenbouwer moeten zijn, de verbinding moeten leggen tussen verschillende werelden en in staat moeten zijn om driedimensionaal te denken.

In veel gevallen zijn managers en leiders gewend om in maximaal twee dimensies te denken. Echt driedimensionaal denken vraagt lef; lef om kwetsbaar te zijn en het idee te verlaten dat het wereldbeeld van de manager het (enige) juiste is. Het vraagt lef omdat dit over het algemeen niet in het karakter besloten ligt van de manager.

Om manager te zijn is het vrij normaal (en vaak noodzakelijk) om een flinke dosis narcistische karaktertrekken te bezitten. Grote kans dat je, nu je dit leest, al een verdedigende houding aanneemt (soms noem jij dit “weerstand”). Dat hoeft niet, want waarom zou het erg zijn om die narcistische karaktertrekken te hebben? Dat frame, die gedachte, overtuiging heb je zelf gecreëerd, al dan niet onder invloed van jouw omgeving.

Wil je als organisatie succesvol zijn, zul je als manager een 3D bril op moeten zetten. Een methode die wij ook in onze veranderkundige diagnose toepassen.

Heel veel managers denken slechts in één dimensie: die van processen en procedures. Die moeten op orde zijn en nageleefd worden. Zodra we dit “in control” hebben, zijn de uitkomsten voorspelbaar en kunnen we rustig gaan slapen. Grote kans dat je nu al zegt dat dat niet helemaal juist is. Er is immers meer.

Processen zullen niet goed lopen als de technologie deze onvoldoende ondersteunt. En we zien maar al te vaak dat verouderde technologie, zoals ERP-, WMS systemen en machines, eerder een beperkende factor zijn voor innovatie dan dat het een driver is.

Om driedimensionaal te kunnen kijken is het echter noodzakelijk om ook de dimensie “mens” goed te kunnen doorgronden. Natuurlijk zegt vrijwel iedereen dat het menselijk kapitaal één van de meest belangrijke “assets” is van de organisatie. Het gedrag laat dat jammer genoeg niet altijd zien.

Driedimensionaal kijken, denken en diagnosticeren versterkt jouw organisatie en zal bijdragen aan verbetering van resultaten. In dit blog leer je 10 gewoontes kennen die je zullen helpen om die derde dimensie te verkennen en te leren zien. Hierin beschrijf ik de gewoontes kort en zal ik verwijzen naar eerdere blogs of blogs die binnenkort zullen verschijnen.

1. Maak gebruik van de talenten en de passie van je mensen

Doen waar je goed in bent kan wat anders zijn dat doen waar je talenten liggen. Vaak weten mensen niet eens goed wat hun eigen talenten zijn. Daar waar talent en interesses bij elkaar komen ontstaat passie.

Marcus Buckingham heeft met zijn sterke punten benadering een basis gelegd voor het ontdekken van je eigen talenten. Door iemand zijn talenten te verkennen en te ontdekken en hierover in gesprek te gaan, kun je deze talenten gaan benutten (Buckingham & Clifton, 2002).

Gebruik maken van talenten draagt bij aan verhoging van de innovatiegraad van organisaties, wat volgens CEO’s één van de uitdagingen is (The Conference Board, 2018).

2. Wees je er van bewust dat er meerdere versies van de waarheid bestaan

In de literatuur is er veel te lezen over objectiviteit en werkelijkheid. Of je nu een antropologische invalshoek neemt, zoals Jitske Kramer en Danielle Braun bijvoorbeeld doen in hun boek “De Corporate Tribe” (Braun & Kramer, 2015) of vanuit onderzoeksmethodieken (Delnooz, 2010).

Iedereen is er eigenlijk wel van overtuigd dat objectiviteit een bijzonder lastig onderwerp is. In een eerdere blog, The truth, the whole truth and nothing but the truth, geef ik een uiteenzetting daarover.

Toch blijkt hardnekkig dat leidinggevenden vinden dat zij beter weten wat de werkelijkheid en waarheid is dan de medewerkers. En uiteraard zou dat best kunnen maar toch adviseer ik je om eens aandachtig naar die andere waarheid te luisteren en daarop door te vragen, misschien zit er meer in dan je in eerste instantie denkt.

3. Wil niet altijd alles onder controle hebben

Je wilt niet voor verrassingen komen te staan. Als goed manager heb je de boel onder controle en heb je de touwtjes in handen. Dat is tenminste het paradigma waar veel managers zich nog steeds aan vast klampen. Helaas is niets minder waar.

Durf het onder ogen te zien, je hebt niet alles onder controle en je hebt niet alle touwtjes in handen. Mensen hebben hun eigen drijfveren, waarden en normen. Ze hebben hun eigen ideeën en vormen in verschillende groepen weer andere ideeën. Door ideeënsex (Homan, 2015) te faciliteren, kun je op een mooie manier gebruik maken van dit gegeven.

4. Gebruik indicatoren waarvoor ze bedoeld zijn

Wat doe jij als het ziekteverzuimpercentage omhoog schiet? Of als er meer klachten uit de markt komen dan je zou willen? Wat is jouw reactie op te veel ongevallen of te weinig verbeterideeën?

Ga je daadwerkelijk op zoek naar een oorzaak of ga je het belang van de KPI maar weer eens uitleggen, in de hoop dat ze het nu echt wel snappen.

Denk nog eens terug waarom jij zelf de KPI belangrijk vond en waar het iets over zou moeten zeggen. Misschien wordt het tijd om die investering toch maar eens te doen of mogelijk zijn de medewerkers wel wat moe van de zoveelste (in hun ogen) onzinnige procedure.

Misschien had je ze toch even moeten betrekken bij de ontwikkeling van dat nieuwe product. Ga in ieder geval op zoek naar de echte oorzaak, in Six Sigma termen die ene “X”. Ga daarmee aan de slag! Grote kans dat de oplossing goedkoper en eenvoudiger is dan je in eerste instantie zou denken.

5. Herken en erken – hoe verbouw of verplaats je totempalen?

Gelukkig gaat er heel veel goed binnen organisaties. Er is ook zeker pijn, binnen elke organisatie hebben zich situaties voorgedaan die de schoonheidsprijs niet verdienen. Herken die littekens en erken dat het is gebeurd.

Bij organisatieverandering gaat het net als in een tochtsluis. Je kunt niet aan het nieuwe beginnen voordat hetgeen achter je ligt echt afgesloten is (Kaat & de Kroon, 2016). Organisaties en de mensen daarbinnen dragen historie met zich mee en dat hoort er bij, maakt deel uit van de organisatie: de totempalen.

De hamvraag is: hoe bouw of verplaats je een totempaal? Want een totempaal draagt de ziel van een organisatie (Braun & Kramer, 2015). Heb, als manager, respect voor de historie, deze totempalen. Die verplaats je niet zomaar op een achternamiddag. Een goed gesprek met de ziel levert je vaak veel meer op.

6. Walk the talk

Voorbeeldgedrag of ‘Walk the Talk’: uitspraken die we allemaal wel kennen.

Medewerkers doen namelijk niet wat je van ze vraagt, ze doen wat jij doet! En wees eens eerlijk, hoe zit het met jouw gedrag in relatie met wat je vraagt? Hoe groot is jouw leasebak, als je van jouw mensen vraagt om zuinig te doen? Wat is de uitstraling van jouw team en hoe praat jij over jouw collega’s?

Hoe ga jij om met datgene dat jij echt belangrijk vindt? Het krachtigste instrument dat leiders en managers tot hun beschikking hebben in de communicatie waar zij in geloven en belangrijk vinden is er systematisch (echte) aandacht aan geven. “If leaders are aware of this process, then being systematic in paying attention to certain things becomes a powerful way of communicating a message, especially if leaders are totally consistent in their own behaviour” (Schein, 2004).

7. Stuur (ook) op relaties, niet alleen op het individu

In de systeembenadering kunnen de eigenschappen van de delen alleen begrepen worden vanuit de organisatie van het geheel. Deze benadering richt zich niet op de basale bouwstenen, maar op de basisprincipes van organiseren. Dat betekent dat het ook van belang is te kijken naar het individu in zijn context.

Niemand leeft immers in een bubbel, iedereen wordt continue beïnvloed door de omgeving. Kijken naar jouw organisatie als geheel is kijken naar de relaties tussen het geheel en de delen, naar de relatie tussen de delen onderling (Kaat & de Kroon, 2016).

Wat zijn de relaties, hoe wordt er met macht om gegaan, wie probeert wie te beïnvloeden? Welke stem wordt niet gehoord of wie trekt zich terug en laat zich niet meer horen? Op welke manier wordt er met elkaar gecommuniceerd? Zie je dat mensen op gelijkwaardig niveau in de communicatiepiramide (Kessels & Smit, 2018) communiceren?

8. Waardeer diversiteit en verschillende meningen, maak er gebruik van

Diversiteit geeft kleur aan jouw organisatie, maak er op een goede en respectvolle wijze gebruik van. Grote leiders hebben grote fouten begaan doordat het team geen ander geluid meer liet horen: Groupthink.

Ja-knikken lijkt lekker, maar is levensgevaarlijk. Zelfs president John F. Kennedy en zijn adviseurs hebben als gevolg van groupthink een desastreus besluit genomen, dat leidde tot de dood of gevangenschap van 1.300 Cubaans Amerikaanse troepen tijdens de Varkensbaai invasie in 1961 (Nijstad, 2009).

Wees voorzichtig met bewust aanbrengen van diversiteit. Er is weinig duidelijk bewijs met betrekking tot het effect van diversiteit in persoonlijkheden op teamprestaties. Dit is één van de redenen om voorzichtig te zijn met het samenstellen van teams met behulp van Belbin’s teamrollen of MBTI.

Meer diversiteit biedt in ieder geval als voordeel dat er meer informatie beschikbaar zal zijn en er meer taak relevante kennis, ervaring en perspectieven aanwezig is (West, 2012).

9. Werk aan de psychologische basisbehoeftes van jouw medewerkers

Deci en Ryan hebben in 2000 de psychologische basisbehoeftes omschreven, die inmiddels in de psychologie algemeen aanvaard is als leidende uitgangspunt. Zij beschrijven in hun Self Determination Theory dat het van essentieel belang is om invulling te geven aan de termen Autonomie, Verbinding en Competentie.

De mogelijkheden waarop je als manager hieraan invulling kunt geven zijn legio. Je kunt het echter nooit in je eentje, je zult het altijd in gesprek moeten doen met je medewerkers. Voor de één betekent autonomie immers wat anders dan voor de ander. Het betekent in ieder geval niet “doen waar je zelf zin in hebt”, “zoek het zelf maar uit” of “onafhankelijkheid” (Deci & Ryan, 2000).

Het gaat wel om zelfstandige keuzes kunnen maken binnen vastgestelde grenzen.

10. Zorg voor bevlogen medewerkers, tevredenheid is niet (meer) voldoende

Burn-out is momenteel een veelvoorkomend probleem, een fenomeen dat tegenover bevlogenheid staat. Als medewerkers bevlogen zijn, zijn de taakeisen in balans met energiebronnen. Als manager heb je invloed op beide, je kunt aan beide knoppen draaien. Wellicht is het veel belangrijker om aan de knop energiebronnen te draaien dan aan de taakeisen te sleutelen.

Door bijvoorbeeld Job Crafting toe te passen, waarbij medewerkers deels zelf hun eigen functie (opnieuw) vormgeven (punt 9), in combinatie met het gebruik maken van talenten (punt 1), zonder dat je daar altijd zelf volledig de controle op wilt houden (punt 3), zou het best eens kunnen dat de energiebalans van diverse medewerkers beter in balans komt.

De belangrijkste energiebronnen hebben met sociale aspecten op het werk te maken (zoals de onderlinge sfeer, het voldoen aan verwachtingen van anderen en het hebben van een duidelijke rol op het werk) (Schauffeli, 2015).

In het paper “Transformationeel leiderschap: bevlogenheid creëren in veranderprocessen” ga ik dieper op dit onderwerp in.